（编辑 田浩男）当前，中国建筑工程行业正处于系统性调整与技术驱动双重叠加的转型时期。面对高度复杂的项目架构、多组织参与协同以及不断提升的成本与质量控制要求，传统项目管理模式难以满足新时代工程建设中愈加复杂的协调需求与风险控制压力。正是在这样的背景下，江苏世典建设工程有限公司技术总监高飞，凭借其长期扎根现场的管理经验和系统重构能力，成为推动建筑工程项目管理范式转型的关键人物之一。
高飞对建筑项目管理行业的影响力，已不局限于某项技术或模型，而是体现在他持续推动管理结构的系统化变革。他倡导以任务驱动、资源协同为核心的组织管理模型，强调管理系统必须从“静态响应”转向“动态适配”，以支撑项目高频变动与资源多源分布的现实。他主持构建的一整套项目流程协调逻辑，围绕施工组织、重型设备调度、项目风险控制等多个核心板块展开，旨在从根本上提高工程管理的响应速度和系统鲁棒性。
在当前多项目、多专业交织的建筑工程环境中，高飞长期聚焦于打通跨部门、跨工序的信息壁垒，推动管理流程从“集中管控”向“任务驱动与动态协同”转型。他提出，现代项目管理的核心不应只是静态计划执行，而应基于实时风险识别和组织响应能力构建“管理适配结构”，以应对现场变化的高频性与复杂性。在多项重点项目中，他重构了任务节点的联动逻辑与资源同步路径，使项目在实施阶段能够更精准地匹配人力、设备与进度节奏，有效提升了多部门间的协调效率与决策响应速度。通过这一管理机制的持续优化，工程项目的执行周期和资源配置效率均得到实质性改善，项目进度控制更加稳健，成本波动显著减少，对整体建筑工程行业而言是极其巨大的改变。
在项目管理工具的开发过程中，高飞始终坚持“先实践、再建模、再应用”的研发路径，保持技术设计与工程项目实际之间的高频互动。以近期一项工程项目风险源监控与预测系统为例，高飞在系统初期部署后连续完成了九轮快速微调，最终将模块适配性保持在极高水平，满足了工程项目现场动态管理需求的匹配性。这种高度嵌套项目需求的技术路径，确保了系统不仅“可用”，更“好用”。
除局部优化外，高飞提出的“企业级项目风险管理体系”也正在形成完整框架。他通过构建风险趋势建模机制，将企业在建项目纳入一个横向可比、纵向可控的风险评估网络。其设计思路借鉴制造业中广泛应用的“故障模式分析-预警响应机制”，引入动态权重调整，提升风险预警的敏感性与前瞻性。这一体系已在不少区域性施工企业集团中进入试运行阶段，被视为企业项目管理能力建设的重要突破口。
在管理理念层面，高飞强调“协同即管理”的核心思想。他将项目管理定义为多专业、多节点、多周期之间的高度耦合过程，认为真正的效率来自于过程协同的结构设计与机制优化。他所推动的“任务单元导向的动态组织架构”，在江苏某市重点棚改项目中试行后，显著提升了设计、施工、监理等单位间的信息互通频率，减少了平均响应时延，打破了以往信息“过路而不处理”的管理痼疾。
在业内观察人士看来，高飞的管理实践代表了一种从“工具导向”向“组织系统升级”演化的典型路径。他不拘泥于产品功能堆叠，而是着眼于管理效率背后的组织逻辑，通过对制度、流程、工具三者的高度协同实现管理创新。这种路径的最大意义在于推动了企业管理结构的底层重构，使建筑项目管理从执行层面走向战略支撑层面。
在建筑项目管理日益复杂的背景下，高飞推动的管理机制革新，不再局限于某项工具或流程优化，而是着眼于项目组织方式和协调逻辑的整体重塑。他强调，真正高效的管理来自结构性的改进，而不是表层的调整。这种思路正在被更多企业实践验证，并逐步形成系统化、可持续的管理升级路径。在持续演进的行业体系中，高飞表示，项目管理不应再是“工地管控”的延伸，而是企业战略管理体系的延伸与体现，而他，也将继续在这一方向上深耕不辍持续引领行业飞速发展。
